一個企業戰略定位準確，才能順應時代潮流，把握機遇，發展壯大。華為適時地調整策略，制訂國際化戰略，讓企業走向成功。華為初時只針對國內市場，而且還是人家不去的地方或不願意去耕耘的瘦田。華為經過艱苦的奮鬥和大練兵，隊伍就帶出來了，成為正規軍。華為初期只做通訊產品，連終端產品都不做，什麼小靈通、CDMA都不沾邊，把力量集中在3G研究，到了房地產火紅年代，任正非也拒絕參與，心無旁貸，建立自己專業化產品體系。他把非核心業務外包出去，把有限資源和精力集中起來，打殲滅戰。
華為佔據了中國半壁江山，在獨佔鰲頭後，再到大江大海中去鍛煉。他選擇了南斯拉夫、俄國、巴西、南非、埃塞俄比亞這些國家。首先他派出人員先學會在當地生活，尋找機會接觸當地營運商，但他們常常是邊都沾不上，往往半年以上都見不到一個客戶。拿俄國來說，中國玩具、羽絨服很知名，但通訊產品基本無人認可。後來俄國在十年困難時期，各國品牌都撤出，只有華為留守，通過精心服務客戶，解決維護難題，逐步在客戶心中建立起聲譽。華為走出國門創造農村包圍城市的國際版，去為人所不為。
華為走出去，開始是參股，後來學會獨立控股。華為底氣足，因為掌握核心技術。那時華為只有二萬多員工，有約一萬名從事研究開發的工程技術人員，可已經掌握了4000多項專利，與IBM、HP、SUN、微軟、INTEL、TI等美國企業共同建立聯合實驗室，同步發展最先進的產品。國際化是一項系統工程，華為邊做邊學習，摸著石頭過河，與IBM重整業務流程，建立集成產品開發流程，優化集成供應鏈，為華為互聯網連接了國內所有機構及拉美、獨聯體、歐洲、海外機構。此時全世界都認可華為，服務覆蓋90多國。
華為不斷為戰略定位作調整，關注客戶的需求，以服務為網絡增值，以優質服務、質量、成本控制與客戶共同成長，成為人人敬畏的網絡同路人。任正非注重與客戶的血肉關係，他認為”戰略的合作伙伴關係一定是肝膽相照，榮辱與共”，這樣才能保證戰略聯盟的成功。華為一路走來，在世界一百多個國家，服務30億用戶，不是一日之功，而是厚積薄發，全球員工達到18多萬人。華為八萬多名研究人員，其中高端科學家不少，光是數學家就數千人，華為已不是簡單意義的中國企業，而是屬於世界和全人類的驕傲。
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